今回は「あなたのチームは、機能してますか？」という書籍を読んだので、
内容を紹介したいと思います。
本当の意味でのチームワークを発揮するために、
チームには何が必要で、どんなチーム作りを進めていくべきなのか
物語を通して学ぶことが出来る1冊となっております。
自分のチームは機能しているのか、
自問自答しながら読み進めることができます。
なぜこの本を読んだのか
以下を客観視するために、本書籍を読みました。
- 自分が所属しているチームは機能しているのか
- 自分のチームに足りないものはなんなのか
今年度からアジャイルを実践しているチームに所属をしており、
スクラムを組んで開発していることもあり、
「良いチームって何なんだろうか」を考えるようになりました。
そんなときに「The DevOps 逆転だ！」という書籍を読んでいて、
本書籍が紹介されていました。
「The DevOps 逆転だ！」が面白かったのと、
本書籍のタイトルが自分が感じている課題感・疑問点に一致していたため、
即座に購入してしまいました。
この記事を読んでくださっているのはおそらく社会人の方々でしょう。
社会人として働く以上、
皆さんも何かしらのチームに属していることかと思います。
この本は、そんなチームで働く方々にとって
何かしらの気付きを与えてくれることかと思います。
この本を読んで得られるもの
以下の気づきや学びを得られます。
- 危ないチームで発生する5つの症状
- 機能しているチーム、機能していないチームの特徴
- チームを機能させるために、どのような行動をしていくべきか
- 特に、リーダに求められる役割
本の概要
本書籍は物語パートとまとめパートに分かれています。
物語パート
物語パートでは、機能していないチームが改善していく様子を
1つの物語を通して追体験することができます。
物語のあらすじ
あるベンチャー企業（ディシジョンテック）には
経験豊富な経営陣、VCからの出資があり
盤石な経営体制と資金力から、何も問題が無いはずでした。
しかし、2年後には業績不振に陥り、CEOが解任されてしまいます。
次期CEOにはチーム作りの天才である
新たなCEO（キャスリン）が就任します。
キャスリンは、経営会議の様子や現場社員へのヒアリングの結果等から、
経営陣が1つのチームとして機能していないことに気づきます。
そこでキャスリンは経営陣に対して
チームが機能不全に陥る5つの症状を説明するとともに、
チームのビルディングや改革を進めていきます。
時には厳しい選択に迫られることもありながら、
経営陣は段々と1つのチームとして機能するようになります。
最終的には、キャスリンが思い描くチーム像に近づくことができ、
ディシジョンテックの業績は回復に向かいます。
まとめパート
まとめパートでは、物語パートの中で説明されていた
モデルの使用方法、危ないチームに起こりうる症状とその原因、
解決策が記述されています。
自分のチームが機能しているかどうか、考えることができます。
具体的なHowToを求める方は、この部分だけに目を通すでも
価値があると思います。
とは言え、物語パートを読み進めてからまとめパートを見ることで
より納得感が得られることかと思います。
五つの機能不全モデル
本書籍のテーマとも言える、五つの機能不全モデルについて説明します。
本モデルを説明する前の大前提として、「たいていの企業において本物のチームワークはいつになっても実現しにくいものである」と筆者は述べています。
また、これらの機能不全について、筆者は以下のように述べています。
五つの全く異なる問題で、個別に対処できるかのように誤解されるかもしれない。しかし、実際には、これらは相互に関係しており、五つのうち一つでも脆い部分があれば、チームの成功は絶望的になる可能性さえある。
この点を念頭において、本モデルを参考にするのが良いと思います。
各機能不全の概要は以下の通り。
- 第一の機能不全：チームメンバー間の信頼の欠如
- グループ内で弱みを見せようとしないこと
- 互いに間違いや弱みを隠そうとする
- 信頼の基盤を作ることができない
- 第二の機能不全：衝突への恐怖
- 信頼を築けないと衝突への恐怖を生み出す
- 腹を割って激しく意見を戦わせることができない
- あいまいな議論や慎重な発言が多くなる
- 第三の機能不全：責任感の不足
- 健全な衝突がないと責任感の不足をまねく
- 激しい議論の中で意見を出さなければ、表面的には同意しても、本当にその決定を指示し責任感を持つことができない
- 第四の機能不全：説明責任の回避
- 本当に責任をもって支持する姿勢がなければ、説明責任の回避に走る
- 明確な行動計画に責任を持って取り組まなければ、チームのためにならない行動や態度をとった仲間をとがめることに躊躇する
- 第五の機能不全：結果への無関心
- 互いに説明責任を追求しないと、結果への無関心が起きる
- メンバーがチーム全体の目標を優先しない
- 個人のニーズ（自尊心、キャリア開発、評価など）や自分の部門にニーズを優先する
チームを評価してみよう
五つの機能不全の概要が見えてきたところで、
自分の所属するチームが機能しているのか評価してみよう。
本書籍の中では、簡単な診断テストが設けられているので、
これを引用させていただきます。
診断テスト
テストの方法
それぞれの文章がチームにどの程度あてはまるか、次の三つから選ぶ。
正直に評価すること、そしてあまり考えすぎずに答えること。
| 3 | いつもそうである |
|---|---|
| 2 | ときどきそうである |
| 1 | ほとんどそうではない |
信頼性の欠如
| チームのメンバーは、不適切、またはチームにダメージを与える可能性のある発言をしたり、行動をとったりしたときに、すぐに心から謝罪し合う | |
| チームのメンバーは、自分の弱みやまちがいを堂々と認める | |
| チームのメンバーが互いの私生活について知っていて、気にせず私生活の話ができる |
衝突への恐怖
| チームのメンバーは、議論するときに情熱があり互いを警戒しない | |
| チームの会議がおもしろく退屈しない | |
| チームの会議中に、最も重要で難しい問題が議題にのぼり、解決される |
責任感の不足
| チームのメンバーが、同僚がどんな仕事をしているか、チーム全体にどのように貢献しているかを知っている | |
| 会議の途中で意見が合わなくても、最後に決定したことを同僚が責任をもって実行するという革新をチームのメンバーが持っている | |
| チームのメンバーで議論したとき、明確かつ具体的な決議や行動案が示される |
説明責任の回避
| チームのメンバーが互いの欠点や非生産的な態度を指摘する | |
| チームのメンバーが、同僚の期待に添えないことを真剣に心配する | |
| チームのメンバーが互いの計画や手法に反論する |
結果への無関心
| チームのメンバーは、チームのために進んで自分の部門や専門分野を犠牲にする（予算、担当業務、人員など） | |
| チームの目標を達成できないと、士気にかなりの影響がある | |
| チームのメンバーが、自分の貢献に対する評価は求めず、ほかの人の貢献は進んで評価する |
それぞれの機能不全の集計結果は以下の通り。
8~9点：チームに機能不全は現れていないと考えられる
6~7点：機能不全が問題になる可能性がある
3~5点：機能不全に対処する必要があると考えられる
五つの機能不全の理解と克服
各機能不全の概要と、自分のチームの状況が分かったところで、
それぞれの機能不全の詳細と克服方法を見ていきましょう。
※本書籍からの引用です
第一の機能不全：信頼性の欠如
ここで言う「信頼」とは、メンバー同士が相手に悪意がないことを信じ、グループ内で身を守ったり、慎重になったりする理由がないと確信すること。
チームメイトが安心して互いに弱みを見せられなくてはならない。
信頼の欠如したチームは、
グループにおける自分の行動や対話を操作するために
途方も無い時間とエネルギーを消費する。
| 信頼のないチームのメンバー | 信頼のあるチームのメンバー |
| 互いに自分の弱みや間違いを隠す | 弱みや間違いを認める |
| 自分の担当外の仕事を手伝うことをためらう | 自分の担当分野に関する質問や意見を受け入れる |
| ほかの人の意図や性質について、解明する努力をせずに結論に飛びつく | 相手が悪いと判断する前に、そうではないことを前提に十分に調べる |
| 会議をきらい、理由を見つけて一緒に過ごす時間を避けようとする 等 | 会議をはじめ、グループで仕事をする機会が楽しみである 等 |
第一の機能不全を克服するには
- 個人の歴史に関する演習
- 会議中にメンバーが一人ずつ、個人に関する少数の質問に答える
- 共感と理解を深め、行動に対する不当な解釈を減らす
- チームの有効性に関する演習
- メンバーがチームメイト一人について、以下を答える
- 最もチームに貢献している点
- チームのために改善したり抑えたりするべき点
- 進行するためにはある程度の信頼が必要
- メンバーがチームメイト一人について、以下を答える
- 性格・行動性向プロファイル
- マイヤーズブリッグズ性格類型指標（MBTI）
- メンバー間の理解と共感を深めて、障壁を取り除く
- 360度評価
- 報酬査定や正式な成績評価とは完全に切り離すこと
- 切り離せない場合、危険な政治的色合いを帯びる
- 実験的チーム演習
- ロープ・コースのような実験的チーム活動
- 仕事の環境に直接結びつくとは限らない
リーダの役割
最も重要な行動は、「率先して弱みを見せること」。
リーダー自身がチームの目の前で面目を失うリスクを冒すことで、
部下も同じようなリスクをとるようになる。
弱さを罰しない環境を作ること。
第二の機能不全との関連
信頼関係が築かれると、メンバーは破壊的、批判的などと
解釈される可能性のある発言をしても大丈夫だと分かる。
すると、激しく、ときに感情的なやりとりにもためらわず飛び込んでいき、
チーム内の衝突が実現する。
第二の機能不全：衝突への恐怖
長続きする優れた人間関係が育つためには、前向きな衝突が必要。
衝突はタブーとして考えられていることが多く、特に職場ではその傾向が強い。
組織の上層部へ近づくほど、優れたチームに欠かせない激しいやりとりを避けるために時間とエネルギーを費やす人が多くなる。
生産的な衝突があるチームは、それが出来るだけ短時間で最良の解決策を見出すものだと理解している。
| 衝突を恐れるチーム | 衝突の盛んなチーム |
| 会議が退屈である | 会議に活気がありおもしろい |
| 陰で政治的な駆け引きや個人攻撃がはびこる環境を生む | メンバー全員のアイデアを引き出して利用する |
| チームの成功にとって重要な論議を呼ぶ話題を無視する | 実質的な問題の解決が早い |
| 演出や人間関係のリスク管理に無駄な時間とエネルギーを費やす 等 | 重要な問題が議題にのぼる 等 |
第二の機能不全を克服するためには
- 問題を掘り起こす
- メンバーが時々、「衝突を掘り起こす」役割を引き受ける必要がある
- 会議中には客観的な視点を持ち、衝突が解決するまで放棄しない責任感が必要
- リアルタイムの許可
- 意見をたたかわせているメンバーがその状態を不快に感じてきたタイミングで
「今やっていることが必要なのだ」と念を押す - 参加者に自身を与えること
- 意見をたたかわせているメンバーがその状態を不快に感じてきたタイミングで
- その他の方法
- トーマス・キルマン衝突モデル法（TKI）
- 状況に応じた最適なアプローチを戦略的に選択できるようにするツール
リーダの役割
健全な衝突をうながすにあたってリーダが直面する課題の中で難しいのは、
メンバーを守りたいという気持ち。
この気持から、議論を早い段階で中断すると、メンバーが自分で衝突への
対応能力を育てることができなくなる。
メンバーが衝突しているときはリーダーは自制し、
自然な解決に任せることが重要。
そして、リーダー自身が衝突における適切な行動の模範を示す。
チームリーダが必要な生産的衝突を避けると、この機能不全が蔓延する。
第三の機能不全との関連
生産的な衝突を行い、各メンバーの見方や意見を知ると、
全員の意見が取り込まれたことが分かっているため、チームは自信を持って責任を果たし、
決定を指示することが出来る。
第三の機能不全：責任感の不足
優れたチームは、迅速に明確な決定をくだっし、その決定に反対した人も含めて、
メンバーの全面的な支持を得て前進する。
責任感の不足の大きな原因となるのは、全員一致を求めること、確実性を求めること。
| 責任感のないチーム | 責任感のあるチーム |
| チーム内の方針と優先順位があいまい | 方針と優先順位が明確になる |
| 過剰な分析と無用な遅れによって機会を逃す | チーム全体が共通の目標に向けて結束する |
| 自信を失い、失敗を恐れる | まちがいから学ぶ能力を身につける |
| 議論と決定を何度も繰り返す | 迷わず前進する |
| メンバーの間に憶測が広がる | ためらいも罪悪感もなく方針を変更する |
第三の機能不全を克服するには
- カスケード式伝達
- 幹部会議や社外会議のあとに、会議中の主な決定事項をチーム全体で見直し、
決定事項について、社員や他の関係者に何を伝えるべきか決める - 決定事項についてチームのメンバーの認識が合わないことに気づける
- 幹部会議や社外会議のあとに、会議中の主な決定事項をチーム全体で見直し、
- 期限
- 決定を実行する期限を明確に決め、その期日を尊重して厳格に守る
- あいまいさがチームにとっての最大の敵
- 中間の決定や目標の期限も守ること
- 不測事態と最悪のケースのシナリオ分析
- 最悪ケースのシナリオを明確にしておくこと
- 決定を間違っても、そのコストが致命的ではなく、
ダメージが少ないことが理解できる
- 低リスク療法
- 比較的リスクの低い状況で決断力を示すこと
- 長々と時間をかけて調査した場合と、決定の内容があまり変わらないことに気付く
- 調査や分析が不要というわけではない
- この機能不全を抱えるチームが、上記を過大評価する傾向がある
リーダの役割
決定が結果的に間違っていても動じないこと。
問題についてつねにグループの議論を促し、チームで決めたスケジュールを守るように求めること。
確実性や全員一致を重視しすぎないことに注意する。
第四の機能不全との関連
チームメイトがお互いの態度や行動をとがめるためには、何が期待されているのかを
明確に理解している必要がある。
説明責任を何よりも重視する人でさえ、人の責任を追求するのは避けたがる。
第四の機能不全：説明責任の回避
チームワークにおける「説明責任」の意味は、
メンバーが仲間に対して、チームに悪影響を与えかねない
行動や態度をとがめようとすること。
とがめることで対人関係が気詰まりになること、難しい会話を避けようとするのは
人間の一般的な性質。
優れたチームは他人との「危険領域に踏み込む」ことを選択する。
また、優れたチームのメンバーは、互いの責任を追求することによって、
相手を尊敬していること、相手に高い期待を寄せていることを示し、
人間関係を向上させる。
チームの仕事で高い水準を維持するために最も有効な手段は、仲間同士のプレッシャー。
| 説明責任を回避するチーム | 互いの説明責任を追求するチーム |
| 仕事の基準が異なるメンバーが互いに憤る | 仕事の基準が低い人に、改善しようというプレッシャーを感じさせる |
| 並の仕事で満足する | 互いのやり方にためらわず疑問を投げかけることで、潜在的な問題を早く見つける |
| 期日に遅れたり、重要な約束を破る | メンバーが尊敬しあい、同じ高い水準を維持するようになる |
| 責任を追求する仕事をリーダに押し付ける | 業務管理と改善措置をめぐる過剰な官僚主義を避けられる |
第四の機能不全を克服するには
- 目標と基準の公表
- 以下を明確にする
- チームが何を達成すべきか
- 誰が何を実行する必要があるか
- 成功するためにはどのように行動する必要があるか
- あいまいさが最大の敵
- 約束を公表し、誰も簡単に無視できないようにすること
- 以下を明確にする
- 簡単な定期進捗レビュー
- 決定した目標や基準を比べて、チームメイトの行動をどう思うか
- 口頭や文書で定期的に伝え合う
- そのための枠組みや仕組みを作ってしまう
- チーム報奨
- 個人ではなくチームの業績に対して報奨を与えようとする
リーダの役割
難しい課題は、チームが説明責任に関して最大の役割を果たすように働きかけること。
リーダがメンバーの説明責任をとがめる役割を引き受け過ぎないこと。
説明責任はチーム全員で分担する仕事であることを
メンバー全員にはっきり知らせておくこと。
第五の機能不全との関連
互いの役割分担の責任を追求しないと、
メンバーはしだいに自分のニーズばかりに目を向ける。
自分と自分の部署の評価ばかりに気を取られ、
全体の結果以外の分野に注意を向けるようになる。
第五の機能不全：結果への無責任
チームの究極の機能不全は、
メンバーがグループ全体の目標以外のことを気にするようになること。
チームの成果によって自己診断するには、
具体的な目標と明確に定義した結果を徹底的に重視する必要がある。
結果以外でチームが重視するものには、「チームの地位」と「個人の地位」がある。
| 結果を重視しないチーム | 全体の結果を重視するチーム |
| 成長に苦しむ | チームの利益を優先させるメンバーから恩恵を受ける |
| 競争相手に勝てない | 成功を喜び、失敗を悔しがる |
| 達成指向の従業員を失う | 達成指向の従業員を維持できる |
| メンバーが自分のキャリアと個人の目標を重視するようになる | 利己的な行動がほとんどない |
| すぐに気が逸れる | 余計なことに気を取られない |
第五の機能不全を克服するには
結果とは何かを明確にし、その結果に貢献する行動だけに報いること。
- 結果の宣言
- 成功する意図を公言することはプラスになる
- 具体的な結果を公約しようとするチームは、
なんとしても結果を達成しようとする可能性が高い - 「ベストを尽くします」といった約束は、失敗したときに備えている
- 結果に基づく報奨
- 結果の達成に連動して報奨を与えること
- 「がんばった」というだけでボーナスを渡すことは、
結果の達成が重要ではないというメッセージになってしまう
リーダの役割
結果の重視については、どの機能不全よりもリーダが先頭に立つ必要がある。
リーダが結果以外のものを重視しているとメンバーが感じれば、
自分たちもそうしていいという意味に解釈する。
リーダは利己心を捨て、客観的になり、グループの目標達成に本当に貢献した人にだけ、
評価と報酬を与えるべき。
まとめ
「あなたのチームは、機能してますか？」という書籍を参考に、
チームや組織に起こりうる五つの機能不全を紹介しました。
それぞれの機能不全は独立していなく、相互に関連しています。
チームが機能して成功するためには、人間が不完全であることを認めつつ、
信頼、衝突、責任感、説明責任、結果重視を難しいものとしている
人間の性質を克服することが大事であるそうです。
確かに、「より楽な方向に」と考えていると、
各機能不全を克服するために必要なことを避けていくようになる気がします。
自分にとって辛い選択であることを知りつつも、
正しいと思える選択を取り続けることが、チームを機能させるために
重要なんだと感じました。
これは、チームリーダだけではなく、チームの各メンバーが持ち続けるべき
マインドセットなのだと思います。
ここまで読んでいただいた読者の皆様ならば、
本記事の冒頭でお出しした、以下の4点について、
何かしらの気付きが得られたのではないでしょうか。
- 危ないチームで発生する5つの症状
- 機能しているチーム、機能していないチームの特徴
- チームを機能させるために、どのような行動をしていくべきか
- 特に、リーダに求められる役割
「The DevOps 逆転だ！」という書籍の中でオススメされていた
本書籍を読んでみましたが、ビジネスフィクションというジャンルのこの本は
共感しながらその内容を読み進めることができ、とても面白かったです。
数十年もの前の書籍ではありますが、
今のスクラムマスターの思想と、根本的な部分としては変わっていないんだな、
リーダーシップとは常にそういうものなんだな、というのを感じました。
皆さんもぜひ、本書籍を読んで「より機能するチームづくり」を
始めてみてはいかがでしょうか。
https://gonkunblog.com/pshchological-safety/1028/
ご意見やコメント等があれば、以下よりご連絡ください。
